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永守重信の名言・格言

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永守重信とは

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永守 重信(ながもり しげのぶ)

出身地:京都府向日市 誕生:1944年8月28日 職業:実業家

日本電産の創業者。
1967年、職業訓練大学校を首席の学業成績で卒業。ティアック社員、同社子会社である山科精器取締役の経歴を経て、1973年7月、日本電産を創業。以後、日本電産の代表取締役社長として、同社を日本を代表する小型モーター製造会社に育て、モーター事業において、世界首位の実績を誇る企業に育て上げた。2014年6月、ソフトバンクグループ社外取締役に就任。

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永守重信の名言・格言

大きな夢を持って努力せよ。努力は絶対に人を裏切らない。
若者も中高年もわくわくして生きよう。
人生とは、チャンスをどう見つけるかという戦い。
大きな挫折を経験した人間は、再起のチャンスが巡ってくれば同じ失敗はしないし、並々ならぬガッツで勝ち抜くものだ。
最も重視する能力は一生懸命働く意識の高さですね。ウサギとカメと同じですよ。仕事が楽しいと言っている社員は本物です。
一番以外はビリ
人間誰しも1日24時間は平等
経営者はジャッジと挫折の回数で磨かれる。
若い時の失敗、挫折の経験が立派な経営者をつくる。
1人の天才より100人の凡才。当社にとって何より重要な柱は、社員が高い士気をもって仕事に取り組むこと。
日本電産らしさは「泣かない、逃げない、やめない」スピリッツである。
必要なのは、失点の少ない人材ではない。当社でいえば、「泣かない、逃げない、やめない」スピリッツを持つ人材である。
一生懸命に頑張るからこそ、いまがチャンスというタイミングがわかる。
負けには必ず理由があり、そこから学べる。
すぐやる、必ずやる、出来るまでやる
組織というものは同じ目標で動いている以上、思考も同じ傾向になりやすい。
企業というものは、一体いつから弱くなるのだろうか。それは、成長の過程で社員が創業の精神や理念を忘れて官僚化が始まるときからだろう。
短期的にリストラして業績を上げるのは簡単。雇用を守って、投資もして、その上できちんと利益を上げるのがプロの経営者。
企業というものは、社風や精神に支えられていると思う。
年齢は関係ない。会社に対して、燃えるような情熱があればいい。
海外進出にリスクはつきもの。なくすことはできません。でもコントロールはできます。恐れるばかりではダメ。経営者自らが前に出てリスクを手なずければいいのです。
小さなことをないがしろにする行為に対しては、徹底的に叱責するという風土を根付かせています。
負けだと認めなければ、負けではない。
起業家に大事なのは、人より早く、そしてどんなことがあってもやり抜くガッツだ。土曜も日曜も朝も夜もない。人の何倍も働く心がないとダメだ。
人は任せられれば頑張ります。有能な人ほど任せると、意欲を出します。
「幸運の前髪をつかめ」といわれる。普段から夢を見て努力し続けてこそ、それは可能になる。
中途採用の人も含めて、人材はやはり手ずからつくらないとダメだ。
その時点では実現不可能なことをまず言ってみることが大切。
どんな規模になっても、経営者の仕事は人をつくること。
経営者に大事なことは、仕事をエンジョイしていることだ。努力して、工夫して、改良・改革して技術や製品をよくしていく。あるいは、ビジネスモデルを変えていくことが楽しくて仕方ない、という思いを持つことだ。
良い経営者になるためには、何度も決断を繰り返すと同時に挫折の経験をすることが必要だと思う。
休みは元日の午前だけ。人の倍働けば世界に勝つ
成長期という慢心しやすいときに、もう一度原点を見つめ直して創業以来のスピリッツを取り戻すことが大切。
皆、夢を見なさすぎだ。大きな夢を見て、一心不乱に努力する。そうすればここぞと思ったら掴みかかることができる。
理論を鵜呑みにしても何も見えてこない。
企業の本当の強みは風土であり、スピリッツだ。
起業家側はとにかく独自性を出そうとして、最初からニッチなところに行きすぎることが多い。
大事なのは「常に」、そして「徹底して」経営を動かし続けること。
「努力」というのは、チャンスをかぎ分ける嗅覚を身に付けるためのものでもある。
大事なのは社員の意識だ。社員が「会社をもっと強くしよう」「もっと大きくしよう」と自ら意識を持つようになって初めて企業は強くなる。
どのようなビジネスも永遠に成長することはなく、いつか必ずピークアウトする。したがって、新しいビジネスが軌道に乗ったら、その瞬間に次の転進先を想定し準備に入るのが望ましい。
嫌なことも悲しいことも経験すればその分喜びも大きくなる。
古いと思っていた業界にもまだチャンスがある。掘り起こせばまだ伸びる。
最近、成功するベンチャーは地方が多い。東京ではちょっと成功すると寄ってたかって遊びに行くけど、地方は誘惑が少ないですからね。
経営者と社員の士気の高さこそが、企業にとって最大の財産。不安なときこそ、それを思いだした方がいい。
自分たちにずばり合った会社を探すのは難しいですよ。少し合わなくても、時間をかければ変えられそうな会社を選ぶしかない。
大きな変化は、大きなビジネスチャンスを連れてくる。
社員の中で成果を上げるのは、やはり自己管理のできる人です。まず大事なのは自己管理をする気のある人材を採ることです。
危機ほど楽しいものはない。困難と出合うたびにそう思う。克服することで、会社がますます強くなるからだ。
危機に強い人間とは、挫折を経験した人間。
ホラを吹き、夢を語る。会社や世の中をもっと良くするんだと楽観的に考えていかないといけない。私は役員会では厳しいことを言って危機感を持たせますけど、社員には夢しか語りません。
やる気、モチベーションの高さこそが大事なのだ。私は企業を強くするのは、一にも二にも社員の意識だと思っている。
大事なのは上司が部下を成功させるようにしているかどうか。上司の役割の多くは部下を成功させることだとさえ言っていい。
若い人(起業家)は誘惑に乗らずに仕事してください。働かずに会社を伸ばすのは不可能です。
失敗だけが人間の筋力をつくります。精神力を付けて人間の幅を広げていく。人間の器を大きくする。成功ではなく失敗が器を大きくする。
若ければ、いくらでもリカバリーショットが打てます。私もいろんな冒険をしてきましたが、この年になると、だんだん出来なくなるものです。若いうちに固まってしまうのはダメですね。
「いまのような順境は絶対に続かない」この感覚が私たちの中にはある。伸びるときがあれば縮むときがある。縮んだときに、どれくらい持ちこたえられるかが企業の命運を左右する。
大事なのは、社内の人材が私の考え方を理解しているか、理解できる素地があるかどうかを把握すること。
経営には先読みと、ときには時間をカネで買うような決断が不可欠です。
経営はコミュニケーションそのもの。
経営は気概と執念。絶対に成功させようとか、勝とうとか、いいものを作ろうとか、そういう気概と執念がないと成功しませんわ。
我々の業種は世界で一定のシェアを取っていかないと健全な利益が出ないんです。最近はグローバルな供給体制が求められているので、小さな会社でいいということはあり得ない。
成功への道には挫折はつきものです。若いのだから失敗してもやり直せる。思い切ってやるべきです。
企業とは社員の意識の集合体であることを忘れてはならない。
経営能力は判断の回数と挫折で決まります。失敗したら反省して、次の決断に生かす。その積み重ねが経営者を磨くわけです。
異能・異才の社員は磨かれるうちに出てくる。
従業員の気持ちは不満の山だと言ってもいい。人は必ず不満を持つもの。その前提に立って不満を解決し続ければいい。それは経営者の役割だ。
経営の素質は、ある程度は持って生まれたものなんです。トレーニングで変わる部分は半分以下ですよ。
企業は利益率15%以上あげて当然。それができないのは経営がおかしいからだ。
私は「一番以外はビリだ」と思って生きてきました。二番でもいいなんて言う考え方は駄目です。それから、異端者を評価しない会社も問題です。ちょっと変わった人間が世の中にないものを生み出している。
人を育てて本体をしっかりさせないと、M&Aも成功しません。
一流大学を出て大企業に入って、そんな人生でいいのか。何かチャレンジしましょう。
日本電産はこれまでの歴史で常に、「新製品」「新市場」「新顧客」の開拓に力を入れてきた。これを「スリー新」活動と言い、本業がどんなに好調でも新たな分野を目指すというものだ。
合理的な叱り方が必要です。何故叱られているのか本人が分からなければなりません。
経営は半分近くが失敗ですわな。8勝7敗、9勝6敗で勝ち越した会社が生き残っているだけです。だから減点主義で人を見れば、ほとんど失格になる。
政治がいい加減なんだから企業がしっかりしないと!
大切なのは、揺さぶることです。テーマの研究が進んだり行き詰まったりしたときに人を組み合わせたり、移動させたりして揺さぶる。その刺激が新たなものを生み出します。
人間は3つのタイプに分かれていると思う。自分でマッチを擦って火をつけられる人。マッチは持っていないけれど、人が擦ったマッチで燃えられる人、マッチを擦られても燃えない人です。自分でマッチを持っていて自分で燃えることのできる人は100人中3人くらいしかいない。
僕が買収する会社は何期も赤字が続いているような会社です。普通ならその経営者は辞めさせられます。でも、僕はそんな考えはまったくありません。しょせん、誰にやらせても一緒なんです。むしろ、いままでずっとそこにいて、失敗してきた人の方がまだ改革しやすいと思っています。残ってくれた人に対しては、辞めてくれとは言いません。私どもと同じ考え方へ意識を変えてもらいさえすればいいんですよ。これまで瀕死の会社を20数社譲ってもらって、全部優良企業に変わったのは、その意識改革があったからです。
僕は会社の業績というのは80%が社長だと思っとるんです。その他、会社が持っている技術力から何から、ありとあらゆるものを全部足しても20%だということです。
定着率が高いことがいいわけではない。競争原理を働かせて負けた人間は去っていく。それくらいでないと人は育ちません。時には落とすことも必要です。それが強い人間を育てることになります。全部温存しては周りも小さい人間になってしまいます。
ウィークデー以上に集中力を発揮できるのは休日です。土曜日は役員会の日と決めているので、電話も来客もない午前中はとくに貴重です。長時間かけて、社内情報や講演などの原稿を書きます。
グローバル化の時代、経営者は「外に目を向けよ」と常に言われる。しかし、私は、経営者は一方の目で外を見ても、もう片方の目では同時に内(社内)を見ていないといけないと思う。
一番時間がかかるのは技術の蓄積だから、技術力のある会社を選んで買わないかんとは思っています。そのほかのところならどんな問題があっても、解決できると思って買っています。
人減らしをして固定費を削れば短期的には回復も早まるでしょう。しかし、一度首切りをすれば従業員の心に傷が残ります。次の好況期、会社に対する求心力がどれだけ働くでしょうか。
仕事を離れても無駄なことは一切しません。経営に集中するために45歳で酒はやめました。ゴルフや囲碁など時間のかかる趣味もあえて遠ざけています。そのかわり、健康維持のために週4万5000歩以上必ず歩きます。そして、目覚めたらすぐフル稼働できるように、夜12時から12時半には床に就き、熟睡します。
100人中80人の人が他人の擦ったマッチで燃えられる人です。マッチを持ってもいないし、誰かが燃えても自分は燃えられない人が100人中17人くらいいます。マッチを持っている人はどんどんマッチを擦り、檄を飛ばし、人を燃えさせなければならない。せっかく手中にあるマッチも、ポケットに入れたままにしておいては、湿って使い物にならなくなってしまいます。
アメリカやヨーロッパでも、本当にうまくいっているM&Aは、そこそこ雇用を守っているんです。敵対的買収がすべて悪いとは思いませんが、それが長い目で見て企業価値を上げることになるのかは疑問です。
いまはグローバル化の時代です。世界が相手である以上、お上の言いつけに従っていれば間違いない、という昔ながらの意識で戦ってはいけません。日本人は口癖のように「政府が悪い」「社会が悪い」「親が悪い」といいますが、自分の努力で道を開くという気概がなくてどうするのか。日本人は依存心をなくし、独立心を持たなければなりません。
立派な会社の社長さんが、海外の投資家説明会に出たときに「あなたはどうして株を持っていないのか」と聞かれる。その社長はほとんど株を持っていないんです。買わないのはなぜかといえば、いまこの場ではバラ色の見通しを述べているけれど、本当は達成できないと思っている。そう判断されても仕方ないですよ。
各国の若者に人生の目標は何かと質問した調査結果を見て、私は愕然としました。アメリカの若者は「高い地位を得たい」「偉くなりたい」を上位に上げているのに対して、日本の若者の6割が「人生を楽しみたい」をトップに挙げている。私たちが社会に出たころは、もっと競争心があったし、向上心もありました。しかし、悲観してばかりいないでこれをチャンスととらえることだと私は強調したい。
私はこれまで「赤字は罪悪」と公言してきましたが、今回の不況で赤字はさらに深刻な意味を持ち始めました。倒産の引き金と断言してもいいと思います。実際、昨年の大型倒産のなかには、決算は黒字でもキャッシュフローが赤字になり、資金繰りがつかずに破たんした実例があります。
(日本電産が買収した)三協精機は、もともと600人辞めさせることが前提の再建計画でした。僕はひとりも切らずに、逆に3年間100人ずつ採用した。それで、閉めると言ってた工場がいま一番儲かってるんだから。従業員に一生懸命に働いてもらって、そのぶんのペイ(報酬・給料)はちゃんと払って大事にすることが、結果的には株主にとっても利益になるわけです。
こんな世の中だからこそ一番大きな夢の根っこが出てくる。私も第一次オイルショックの時に起業した。一番世の中が混乱しているときに、ソニーやホンダも戦後の混乱期に出てきた。全てそうです。日本を代表する会社が出てきたのは日本が混乱しているとき。世界が混乱している今こそが起業のチャンスです。
100年先も生き残る企業とは、堅牢な高層ビルのようなものである。それを建設するには、相応のしっかりとした幅広の基礎をつくらねばならない。仮に基礎をおろそかにし、上に伸ばすことだけを急いだとしたら、結局は脆弱なペンシル・ビルになり、うっかりすると大嵐でぽきんと折れてしまうかもしれない。
09年、日本電産は家電や自動車の技術者を中心に例年の3倍にあたる300人を中途採用しました。新卒ではなく中途採用に力を入れるのは、即戦力が不足しているからです。他社が人減らしをしている時期だけに、採用側には非常にいいタイミングだと思っています。また、新卒であれ中途であれ、採用時に重視するのは「世界中のどこへ行っても活躍できる人材か否か」です。
僕の場合、目標を達成できると思うから自社の株をたくさん持って、さらに買い増ししています。だから投資家に対しても「あなた何株持ってるの?私はあなたの10倍持ってる。あなたが損する場合は、私はもっと大損する」と言える。これが一番説得力があります。
各国の若者に人生の目標は何かと質問した調査結果で日本の6割の若者が「人生を楽しみたい」と言って競争を放棄しているわけだから、ちょっと頑張ればすぐにトップになれる。世の中にないものを発想できる異端者も出やすい。そう考えるとこんなに明るい時代はない。
生き残るための大前提は、生産性を上げることです。いまの日本企業は残業体質に陥っています。生産性の低い人ほど長時間残業しているので収入が多いというのはおかしな話です。フランスの会社(ヴァレオ)を買収してみて驚きました。5時過ぎに会社を訪ねると、従業員はみんな退社していました。彼らは時間ではなく成果で評価されます。だから定時に帰り、家族で夕食をとったあと、持ち越した仕事があれば自分の部屋で片付けるそうです。
将来を見据えて95年から車載用モーターの研究を始めた。研究開発費として、すでに1000億円以上を投じている。すぐに成果につながらないという意味では、無駄だといわれかねない投資だろう。だが、そうした基礎がなければ、今後急速に伸びていく車載市場で、まともに勝負をすることは難しかったに違いない。
日本人は農耕民族なんです。農耕民族の最大の欠点は、緊張感がないと怠けることです。経営者に一定の緊張感を与えるためには普通株しかない。農耕民族は緊張感をなくすと、田植えもしないで昼間から寝るようになる。だからといって、日本の社会の中に狩猟民族の考えを持ってきたら、今度はみんな恐れてぜんぜん働かなくなる。だから日本の場合は、安心感と同時に適度な緊張感が必要だと思います。
午前中は頭脳の働きが冴えているので、稟議書などの書類を読み込んだり、難しい文書を作成したりという仕事にあてています。集中力が落ちてくる午後には、人と会って刺激を受けます。それが4時半までです。5時を過ぎると再び集中力が高まってくるので、またデスクワークに専念します。退社時間は、20代のころは夜12時と決めていましたが、60代のいまは8時に切り上げています。
私は一時、「NIDEC(日本電産)ブランドの電気自動車をつくる」と公言していましたが、この計画は撤回したい。一兆円レベルの完成車メーカーをつくるより、全メーカーに車載モーターを提供する方がビジネスになるからです。
リターンを早く求めたいからすぐ首を切る、資産を売却する。そうすることで企業価値は確かに上がるかもしらんけど、多くの従業員の生活が犠牲になる。従業員の首を切ってまで利益を上げなくてはならなかったら、僕は辞めます。
私は欧米流の経営よりも終身雇用・年功序列の日本的経営の方が優れていると思いますが、こと生産性に関しては、欧米のやり方を参考にしてもいいのではないかと思います。
買収した3社の100年企業を調べたところ、目先の数値に惑わされず、節々で必要な手を打っている。つまり開発投資や人的投資を怠らず、事業の盛衰を見越して「次の事業」を育てている。その繰り返しで、長く会社を繁栄させてきたのだ。
僕らは売りたくない客には売りません。客も仕入先も選ぶ。選んで、自分たちのひとつのベクトルに合ったところに会社を持っていく。それが私企業のあり方だと思うんです。こういう業者とはもう取引しないとか、そういう経営方針は明確に持っています。
私なりに整理してみると、今後伸びていくのは「省エネ」「エコ」「軽薄短小」「ハーフプライス」の4つのテーマいずれかを満たすものでしょう。逆に、これらのテーマを裏返した(エネルギーをたくさん使う、地球環境に悪影響をもたらす、重圧長大、値段が高い)ものは廃れていくでしょう。別の言い方をすれば、浪費、無駄遣いが徹底的に嫌われる世の中になってくるのです。
最初は10の困難がやってくる。それを乗り切れば次は20の困難を乗り切れる。次は30はいけます。何にも経験していないと分からない。だからやっぱり強くなるには挫折が必要です。
貧しい農家で育っただけに、私は社員の誰よりも人の苦しみを知っています。一般の従業員がどれだけ解雇を心配しているかもよくわかります。だから、そんな恐ろしいことを私は絶対にしません。堀を埋められ城壁を壊されても、雇用だけは守り抜きます。当社にとって雇用は「天守閣」なのです。
会社を買収するときは自分の会社の本業をより強くしていける会社を買います。一番良いのはもちろん同業者です。競争相手を買うのが一番良いですね。その次に自社が持っていない技術を持っている会社を買います。
日本では嫌な相手に買収されるくらいなら、月給を倍にしてくれても辞めますと言う人もいる。会社のオーナーが誰かということは極めて大事なことなんです。もちろん、会社は誰のものかといったら、本来は株主のものです。ところが従業員が辞めていなくなってしまったら、会社の存続が危うくなる。日本人の国民性が変わるなら、企業買収のあり方も変わってくるでしょう。
ハーバードビジネススクールを出たから立派な経営者になるかというと、そうではないんですね。そういうところでは学べないこともたくさんあるんです。
同じ相手に複数の用件を伝えるときは、内容ごとにメールを分割するようにしています。連続3から5本送ることも珍しくありません。手紙を書くときも、用件は一本につき「3つまで」と決めています。たくさん詰め込んでも覚えきれないと思うからです。
世界経済に大嵐が吹いている。そのなかで経営のかじ取りをしていくには、何をおいても気力の充実が必要です。そして気力を支えるのは体力です。私は以前から気力、体力を維持するために規則正しい生活を心がけています。
叱るときは相手を見てやらないといけない。相手によって叱り方も変える。人の叱り方には1万種類あります。手段や場所も考える。面と向かってなのか、メールやメモでなのか、場所も会社でなのか飲み屋でなのか。ただメールは相手の顔が見えないから限度がありますね。
この3つを守ればM&Aは成功します。1つは自分の専門用語が通じるところしか買わない。2つ目は社風の合う企業しか買わない。3つ目は現在やっている事業とシナジーが持てる企業しか買わない。
最近はそこそこの企業に対して敵対的買収をしかけるのが流行りのようになっています。しかし、ああいう手法で成功する確率は、日本においては限りなくゼロに近いと僕は思うんです。というのは、日本人は農耕民族です。昔から近所の農家同士が、人手や農機具を融通しあいながら米や野菜をつくってきた。弱肉強食の狩猟民族の論理とは違うわけです。
変わってほしくない立場にある人は、変化のスピードをどうしても甘めに評価します。ここは注意して見ておかなければなりません。デジタルカメラが出始めたころ、大手フィルムメーカーのトップは「デジタルがフィルムと置き換わるには10年かかる」と公言していました。しかし、実際には3年くらいしかかかりませんでした。
叱るときはアフターケアが重要です。まずは一旦は落ち込ませる、叩きのめす。それから今度は戻してやる。その繰り返しです。
最も大切なことは、メール本文は簡潔に、感情をこめて書くということです。海外から英文の手紙をもらうたびに実感しますが、トップからの手紙はわりあい簡単に理解できるのに、スタッフ任せの手紙を読むときは英和辞典を手放せません。つまり優秀な人ほど平易な単語や言い回しを使い、簡潔に表現することができるのです。この事情は洋の東西を問いません。
私の教育は「叱って育てる」スタイルです。部下にメールを送るときも、褒めるよりも叱るケースが圧倒的に多いです。しかし、叱られるのは、その人が積極的にチャレンジしている証拠です。社内では「社長に叱られるほど偉い」というイメージが出来上がっています。
ここに5個だけつくる製品サンプルの設計図があるとします。そこにちょっとしたミスでもあれば、私はそのミスを指摘して技術の担当者を徹底的に叱りつけます。こんなとき、たいてい本人は不満そうな顔をします。それでも、私はこんなことが2度とないようにしつこく厳重に注意を与えます。これで会社が損をしたとしても、たかが5万円程度のものでしょう。だからこそ、私はこれ以上がないほど叱るのです。
自分たちが社会に貢献していると思わせる仕事をさせること。自分の会社がなければ社会は困ると思うと、やりがいを感じる。そうすれば少々仕事が厳しくても辞めないでしょう。
現場従業員の気持ちをつかまなければ、メーカーは絶対に強くなれません。だから現地語の習得が不可欠なのです。望ましいのは日本人社員が現地語をマスターすることです。それが無理なら、相手国から日本への留学生を採用してオペレーションにあたらせます。このことは絶対に疎かにできないと思っています。
世の中の人気企業ランキングを意識してはいけません。ハードワーキングなこと、嫌なところも全て話しています。それでもこの会社に入りたいという人だけ集める。ベクトルの合う人を探すことが大切です。
持って生まれた優れた長所を伸ばす教育をしなければ、リーダーは育たない。闘争心、競争心を潰すような教育をしてはいけません。たとえば小学校の運動会の徒競走で全員が一直線に並んでゴールのテープを切るような勝ち負けのない競争はおかしい。
息子にはよく「携帯情報端末を使えばいいじゃないか」と言われますが、私はあえて手帳とメモだけは手書きにこだわっています。文字を書くという行為には記憶に定着させ、次の発想を呼び起こす効果があるからです。
最近の若手は海外勤務を嫌がらず、むしろ心待ちにしているようなのです。彼らの姿に接し、私は日本電産が将来ますます強い会社になると確信しています。もっとも、日本全体を眺めると、こうしたアグレッシブさはずいぶん薄まってきているように思われます。この意識を変えなければ、急激な国力の低下は押しとどめようがないでしょう。
「感情的に部下を叱ってはいけない」と教える人がいるようですが、それはおかしい。感情がこもっているからこそ、こちらの熱意が伝わります。もちろん褒めるときも同じです。

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