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藤森義明の名言・格言

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藤森義明

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藤森 義明(ふじもり よしあき)

出身地:東京都 生誕:1951年7月3日 職業:経営者

日本GE(ゼネラル・エレクトリック)社長・会長、住生活グループ(LIXIL)社長。
東京大学工学部石油工学科卒業後、日商岩井(のちの双日)に入社。米国カーネギーメロン大学でMBAを取得。GEに移り、ゼネラル・エレクトリック・カンパニーカンパニー・オフィサー、GEメディカル・システムズ・アジアプレジデント兼CEO、ゼネラル・エレクトリック・カンパニーシニア・バイス・プレジデント、GEプラスチックスプレジデント兼CEO、GEアジアパシフィックプレジデント兼CEO、日本ゼネラル・エレクトリック株式会社取締役会長などを務めたのち、住生活グループに移り社長兼CEOに就任した。

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藤森義明の名言・格言

「いやできないじゃなくて、やらないだけじゃないか」と思った
「自分を追い抜くような人材を育てることが、自分の一番の生きがいなんだ」。こういう考えを持つと、自分よりも実力のある部下を集めることが怖くなくなります。
「できない」と思っている部下に、頭ごなしに絶対できるはずだと押し付けても難しいです。とことん議論をします。なぜ、できないと思うのか。理由の半分以上は本人が考えている限界にすぎません。議論をしているうちに、相手もだんだんできるような気持ちに変わっていきます。
10の実力を持っていたとしたら、20の目標を設定し、少しでも向上することが大切です。自分の中に限界をつくらず、常に上を目指さないといけません。これでいいと思った瞬間に、そこで成長は止まります。
3年でメドが立たないものは、5年経ってもダメですね
GEが世界で最も尊敬される企業であり続けるのは、常に変革を求める会社だからです。それを支える強いリーダーたちを育て上げる仕組みがつくられ、その仕組みも時代とともに変化させていく。そこに、GEという会社の強さの秘密があるのです。
GEでの評価軸は2つあって、ひとつは「GEバリュー」と呼ばれるDNA的な価値観を強く持っているかどうかです。コミットメントした目標を諦めずに達成する、常に革新を起こす、人から学ぶ、オープンな組織を目指す……といったGEバリューに関する項目について、上司、同僚、部下から360度評価を受けます。そしてもうひとつが、パフォーマンスです。ゴールをどのくらい達成できたかです。
GEでは、自分の可能性を引き出したいという気持ちがなくなった瞬間、後ろからヒュッと追い越されていく、ある種の競争原理が働いていることがあります。だから、誰も気を緩めない集団が出来上がっています。緩んだら会社を去るしかありません。
GEでは、ほぼ3年ごとにより大きな仕事が与えられました。3年間で成果を出すのに必要なのは、ビジョン、チーム、エクセキューション(実行)の三本柱です。
GEでは常に勝つことが求められる。5戦して5勝がマスト。4勝1敗では椅子がなくなる。
GEではどこの国のどんな人間であろうと、すごい能力を持った人たちから刺激を得て、自分にストレッチをかけ、限界を突破していくことが求められます。私が以前、主要事業のひとつだったGEプラスチックで初の日本人CEOとなったときも、社員たちにとって、私は自分たちの事業を勝たせることのできるすごい人材であり続けることが求められました。
GEに移る前、天然ガスを輸入するプロジェクトで欧米系石油メジャーの一流ビジネスマン相手に交渉を担当させてもらった日商岩井に感謝しています。国際的な舞台で数場を踏んでいたから、ウェルチなんて大したことがないだろうなんて思ったわけです。
GEは、人種や国籍に関係なく大きなチャンスをくれます。成功したら、自分が想定している3倍のチャレンジを与える方法で人材育成をしています
GEは世界各地で事業を展開するとき、中東人だろうと、中国人だろうと、ロシア人だろうと、GEバリュー(GEの価値観や行動基準をまとめたもの)を共有し、実践できる人材であれば、地域におけるリーダーとして採用し、能力を信じて権限を与えます。
LIXILではすでに、未来のCEO選びの前哨戦として後継者候補約60人を社内からピックアップして、エグゼクティブ・トレーニングを施しています。これは、「リーダーシップとは何か」についての気づきを起こさせるトレーニングであり、今後は、トレーニングを受けた社員の成長ぶりをウォッチしていくことになる。
LIXILの社員は、それぞれが合併前の会社(トステム、INAX、新日軽、サンウェーブ、東洋エクステリア)の価値観を持っています。あるいは社風と言い換えてもよいでしょう。それらを統一しないと、一緒に仕事をしていても、バラバラな行動になりがちです。国内のみならず、グローバル展開をしていくうえで、言葉も宗教も異なる相手と心をひとつにして働くためには、同じ価値観を共有することが不可欠です。
M&Aは時に「成長までの時間を買う」と形容される。そのとおりで、当社の海外事業はこれまで残念ながら弱体だった。そのまま単独で海外進出し、現地の一流ブランドなみの認知を得ようとしたらどうなるか。相当な年月がかかるうえ、実現できるかもおぼつかない。だから私たちは今回、米国最大の衛生陶器メーカー「アメリカンスタンダードブランズ」、欧州水栓金具メーカー最大手「グローエ」を傘下に収めることで、そのスピードと確実性を「買った」のだ。
新しい部門に移ったら、まずビジネスの内容を短時間に徹底して学びます。マーケットを知り、顧客を知り、自分たちの強さを知る。その際大切なのは、顧客に直接会いに行き、謙虚に声を聞いてフィードバックをもらうことです。従業員からも謙虚に話を聞くのです。
あらゆる人は必ず尖った部分を持っている。
あるときジャック・ウェルチが、マネジャーの評価基準についてこんなことを話していました。「マネジャーのAさんは、彼自身の実力は大したことがないが、周りに彼よりも優秀な部下をたくさん集めて、仕事をしている。彼こそ優れたリーダーだ。この会社のすべてのリーダーは彼のようになってほしい」と。これを聞いて、私は、確かにそうだなと思いました。人間誰でも、お山の大将でいたい気持ちがあると思うんです。だから自分より能力の高い人を周りに置きたがらない。上から目線で批判して、安穏としているわけです。しかし、こんなチームが挙げられる成果など、たかが知れています。
いい人を連れて来られる人事と、経営戦略的な数字の出し方も含めてのファイナンスが最も重要です
一般の社員と触れ合い、会社の戦略や私自身の考え、もっと言うと私の人間性を知ってもらうための時間。実はこれこそが一番大事な部分と言っていい。というのは、いくら立派な戦略を立てたところで、実践する社員が自発的に動かなければ組織は変わらない。みんなが納得し、共感したうえで大きな目標に向けて突き進む。そのために必要なのが、時には膝を突き合わすような濃密な職場のコミュニケーションだ。
いまのままでなんとか上手くいっているからと、新しいチームづくりを躊躇したときから後退が始まります。
ウェルチの信念の伝え方は中途半端なものではありませんでした。私はウェルチと1週間ほど一緒に旅したことがありますが、彼は本当に朝から晩まで自分の信念を語り続けるのです。旅の終わり頃には、彼の言葉を完璧に反復できるまでウェルチ・イズムを刷り込まれてしまい、ウェルチの言葉なのか自分の言葉なのか区別がつかなくなってしまう始末でした。ウェルチはそこまで徹底して自分のイズムを浸透させたうえで、自分がやってきたことをすべてひっくり返すような人物を後継者に選んでいるから、面白い。
永遠に8%に持っていけないようなビジネスだったら、やっていてもしょうがない
お互いに助け合い、ベストプラクティスを共有する。そういう形にならない限り、グローバルな仕事を完成したとはいえない
海外に出ていく時には、日本の技術や日本のデザインを押しつけてはいけないんです
会社を変えていくためには、まず自分が変わらなくてはいけない。
外部環境は刻々と変わる。決断しないまま状況が変化すると、変化した状況に合わせて、また検討しなおすことになる。そこでもし「とりあえず様子を見よう」と先送りすれば、永遠に様子見をしたまま何もしないことになりかねない。
カリスマ性を持った歴史上の人物を挙げられても、ああはなれないと思ってしまいますが、そうではない、毎日努力をして、変革のプロセスをきちんとこなしていくことがリーダーなのだ
企業によって勝負の期間は様々でしょうが、私自身はこの3年という期間での勝負をLIXILでも実践しています。では、3年をどう区分して動くのか。まず、最初の半年で組織のすべてを掌握する。そして次の1年で改革を起こし、残り1年半で結果を出す
共感が得られるだけのロジックが必要になる。しかも、わかりやすくなければいけない。実際には何十回でも、何百回でも、わかって貰えるまで、いろんな観点で話をしないといけない。繰り返しやらないといけない。100回話したとしたら、100回ともに同じパッションでできるか。それも問われる
競争と敗北を味わえば、努力の必要性を認識する。
緊張感に耐えられる人間がプロになれます。ビジネスにおいて、仕事上で一瞬も息を抜けない日々を耐え抜ける連中がトップ20%入って、上にあがっていくんです。
グローバル化を進めていくには、文化の改革も必要です。多様性の尊重、機会均等、実力主義をキーワードとする文化を醸成し、世界中にいる8万人の社員が共通の価値観の下で行動できるようにするために、「LIXILバリュー」をつくりました。
グローバルで通用するリーダーの特徴は「多様性を重んじる」「権限を委譲できる」の2つです。今後は国内にいても、異なる文化を持ち、違う考え方を持っている外国人と仕事をする機会が増えてきます。ときには非常識だと思うこともあるでしょう。しかし、嫌悪感を抱かずに、「そういう考えもあるのか」と認めるのはもちろん、リスペクトできる。そして、仕事の権限を委譲できる。この姿勢があれば、世界のどこに行っても結果を出すことができると思います。
グローバルな世界で戦うには、まず日本人が過去を捨て、グローバルに通用する企業文化を受け入れなければならないと考え、入社してすぐに「Diversity、Equal opportunity, Meritocracy」を掲げて現在も全国各地で社員に語りかけています
経営者としての私は「即断即決」を旨としている。M&Aのような重大案件の場合、実現までには相応の時間がかかる。しかし基本的な方針を固めたら、決断は速い。
結果はどうあれ、自分がどこまで行けるかを試す。すると、試すことに楽しみを感じられるようになります。そして、自分の能力をどんどん高められるようになるはずです。
欠点を欠点として認識してしまうと、そっちに引っ張られちゃう。欠点は無視していいと思うんですよ、みんな。弱いところを直すより、自分の強みで勝負する方が勝ちやすい

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