佐治信忠の名言格言40選

当たり前のことを当たり前にやることが一番難しい。

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当社の緑茶も、ずっと失敗の連続で、「伊右衛門」というヒット商品ができるまでに十年以上かかりました。これも、失敗しても成功するまで続けた例だと思います。

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余裕があるうちに多角化したわけではなく、メインブランドの「オールド」の衰退が早く来て、もがきながらそうなりました。ある意味ではラッキーと言えるかもしれません。

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メーカーですので、やはり消費者の嗜好にあったものを作るのが基本です。特に口に入るときに、最高の状態でお届けしたい。いくら工場からいいものが出ても、口に入るときに最高の状態でお飲みいただく、お食べいただくということがメーカーにとって一番大事なことだと思います。

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祖父は創業の理念として、事業による利益の３分の１を顧客に、３分の１を社会に還元し、残り３分の１を事業拡大に使う「利益三分主義」を掲げました。社会への貢献を抜きにして我々は存続できません。

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経済的に貢献するだけではなく、心や体の健康を支えるという意識を、社員一人ひとりが社会の一員として強くもつことが企業の成長において大切だと考えています。

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自分だけでなく他人を含めた経験を糧にすることが大事。

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調査だけでなく自分で感じないとヒット商品は生まれません。パソコンの情報収集だけでなく、外に出て現場に行き、いまの流行を「現場体感・現場感知」すべきです。そのために社員は、音楽を聴き、絵や映画を観たり、本を読んだりして自分の感性を磨くことに時間をかけて欲しい。

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酒類を中心とした総合食品メーカーであるからには、それぞれが強くならなくてはいけません。何かがカバーしてビールをやっているようではダメだ。

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若い社員が一生懸命やっている。その仕事を見て芽が出るようにしてやるのがトップの責任だと思います。

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高齢化や人口の減少のために酒類業界は大変で、国内市場の先行きは決して明るくありません。いかに付加価値のある商品をお客様にお届けして利益を上げるかが、生き残るポイントだと思います。

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悠々として急げ。

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どの業界でも、現実には２位以上でないとまともな利益は出ず、事業の永続性が確保できません。少なくとも主力商品は、２位以内に入れるよう努力していきます。何回やっても駄目だった日本茶飲料も、伊右衛門のヒットでやっと２位に入りました。簡単に諦めず、試行錯誤しながら何度も挑戦することが大切です

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経営者にとって一番大事なのは勘ですよ、勘、この勘が働くかどうか。聞いたってうまくいかないじゃないですか。市場の声を聞けばうまくいくというのなら、誰にでもできる。自分でやらないと仕方ないし、相談したって駄目。問題は経営者の器量でしょう。すぐ誰かに聞いたってできません。僕も誰にも聞かないし。

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子供の時は、「読み・書き・そろばん」や歴史・道徳など基本的なことを学ぶほかは、自然の中で遊ぶなり、スポーツや絵などに夢中になるなり、とにかく自分の好きなことをすればいいんです。その方がずっと伸びやかでスケールの大きな人間に育ちます。

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日本には、人生の喜び、楽しみといった側面を重視する国になって欲しいと思う。

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粘り続けてやることも、ひとつの「やってみなはれ」。

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父（佐治敬三）が、静養していた祖父（鳥井信治郎）の枕元で「ビール事業に進出したい」と決意を打ち明けた時、祖父は「やってみなはれ」とつぶやいたそうです。そのチャレンジ精神が、今の当社のバックボーンとして続いています。

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当社が戦後発売したウイスキーは「トリス」「オールド」「ローヤル」と、どれも非常に売れて、社内には安泰ムードが漂っていました。ビール進出という冒険に出たのには、社内に危機感を持たそうという狙いもあったと思います。赤字も大きかったが、とにかく、あの時ビールに挑戦したからこそ今のサントリーがあります。ウイスキーだけをやっていたら、今頃この会社はないかもしれません。その意味で、ビール進出は当社にとって大きな決断だったと思いますね。

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携帯やパソコンなどが発達し、子供たちを取り巻く環境はどんどん変化していますが、私は、太陽の陽を全身に浴びながら、もっと泥だらけになって、もっと思い切り遊ぶことで、友達や自然の大切さ、思いやりの心が醸成されるものと信じています。これからの日本を背負う子供たちが、より健やかに成長することを願って止みません。

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市場調査ばかり信用するな。ヒットして初めて分かる理由がある。事業展開には数字に表れない時代の感性が必要。

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中国の古い言葉に「和して同ぜず」とあるが、日本と中国が互いに異なる個性・長所を尊重しながら緊密に連携・協力していくならば、両国が一層の成長を遂げ、グローバル化時代のアジアと世界の発展に、大きな役割を果たせるものと信じている。

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トップが「やってみなはれ」と絶えず言い続けること。１回でダメなら１０回、それでダメなら１００回でも１０００回でも飽きずに言い続けることが大事。

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「来年春に出します」というので、私は「冬でもいいからすぐ出せ」と命じて１２月に発売しました。当時、新製品を冬に出すビールメーカーはありませんでしたが、いいものなら業界の慣例に従う必要はなく、早く出したほうがいい。先行することが大事です。

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当社のオーナーと経営は一緒ですから、意思決定が早いことは間違いないです。変化が激しい時代に決断が早いのは大きな武器です。

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祖父の鳥井信治郎は、叩き上げでワイン、ウィスキーづくりにアジアで初めて挑んだように、挑戦することが人生の目標でした。「やってみなはれ」には、頭の中で理屈をあれこれ考えるよりも、やってみないとわからない。何事もやってみて初めて結果が出るという、祖父の人となりがよく現れていると思います。

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発泡酒を開発した当初、営業部門は「ビールのようなビールでないものが売れるはずがない」と、シェア再開を棚に上げて生意気なことを言いました（笑）。開発した社員は困り顔です。そこで営業を納得させるためにテストマーケティングを実施したらいい結果が出ました。

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我々がどんなにいい商品だと思っても売れなければ、それは消費者が望む味をつくれなかったわけで、メーカーとしては失格です。

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当社は絶えず何かに挑戦するということを会社としての大きな目標にやってきた。

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お客さまの求められているものを、求められている値段でおいしく提供するということしかない。これが食品メーカーの宿命。

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経営者は勘を磨くことが大事。トップは、いろいろ情報はあっても、最後は自分で決めなければなりません。将来のことは誰も言ってくれませんし、いくらＩＴやテクノロジーが発達しても答えを出してくれることはないでしょうから、勘を磨くことは大事です。この場合の勘というのは、第六感的な勘ではなくて、やはり自分の知識や経験、あるいは人から聞いたことが蓄積されたもので、それが最後の決断をさせるのだと思います。

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総合食品企業化は我々のメインブランド「オールド」が売れなくなったからなのです。サントリーは「オールドの会社」と言われ、８３年には、約１２００万ケース売れていたのが、８０年代末には４分の１になり、縮小する一方でした。一本柱が細って会社が存続するかどうかわからないという危機感・恐怖心を味わった９０年代初頭から、それこそ、できることは何でもやろうとしてきました。やらないと生き残れませんでした。

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これからの社会では、経済学者のガルブレイス氏が提案される「ＧＮＥ」（グロス・ナショナル・エンジョイメント＝国内幸福度）のように、ＧＮＰ（ＧＤＰ）だけでは測れない価値を新しく創造していくことが大切だ。日本の生活文化・ライフスタイルの魅力をアジアひいては世界に向けて、自信を持って発信・紹介していくことだ。

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（経営に一番大切なのは勘という発言に対しての言葉）誤解のないように言っておくと、もちろん、今日は何か悪い予感がするといったような第六感じゃないですよ。普段の勉強とか経験から自分の中に蓄えてきたものだと思います。この勘をどう磨いていくか。どうすればいつも勘が冴えるかを考えること、それが経営者にとって重要じゃないですかね。

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継続は力なりで、ことあるごとに伝えていくしかない。伝える努力をしていかないと伝わっていかない。

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開発部門には「営業しなくても付加価値だけで売れる商品をつくれ」と、ハッパをかけています。

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父（佐治敬三）は、「理屈を言わずに、まずはやってみなはれ」とよく言っていました。やらざるの罪といいますか、やったほうがいいと思っているのにやらないのはよくない。失敗しても真剣に取り組んだのなら、それでよろしいということです。それに、少々失敗には目をつぶって思い切ってやらせないと、この精神はなかなか定着しないと思うんです。

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社員一人ひとりが「自分自身がやってみなはれ」の意気込みで新たなチャレンジをしていきます。

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人のやらないことをやらないといけません。これがチャレンジ精神であり、「やってみなはれ」精神。

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パソコンのキーを叩けば、過去の記録はいくらでも出てくるけど、明日のことは誰も教えてくれない。勘がなくなったら社長を辞めるべき。

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