鈴木敏文の名言格言124選

鈴木敏文(すずきとしふみ)

職業:, 誕生:1932年12月1日 出身:

株式会社セブン&アイ・ホールディングス代表取締役会長、経済団体連合会副会長、日本フランチャイズチェーン協会会長、日本チェーンストア協会会長、学校法人中央大学理事長等を歴任。

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鈴木敏文の名言格言

商品を買っていただくお客様はみんな素人です。だから、売り手も素人の感覚を忘れてはならない

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ニッセンには時間をかけて築き上げた通販のシステムなど、様々なノウハウがある。セブン&アイにもネット通販の経験はあるが、お互いが持っているものを融合させていくことで競争力を高める

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変化はリスクを伴いますが、今の時代、変化しないほうがリスクが高い

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人間は妥協するより、本当はこうありたい、ああありたいと思っているときの方が安定しているものです

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顧客は常に新しいものを求める。これはわかりきったことのようにも思えます。でも我々は、いったん売り手の側に回ると、顧客の心理を忘れて、過去の経験をもとに同じことを繰り返してしまう。それは、同じことをしたほうが楽だからです。結果、顧客に飽きられる。どの局を見ても同じような番組が流れるテレビ業界などはその典型でしょう

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私が日々、売上げデータなどをこまめにチェックするのは、数字の向こうに顧客の心理を読む目的もあります

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質のともなわない見かけの合理化は合理化ではない

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売上を追う方が楽だが、それは革新性を失うということ

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仮説づくりは疑問を発することから始まります

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先手を打つという言葉があります。しかし、本当に先手なんて打てるのでしょうか? 世の中が変わることがわかっていたら、誰もバブルなんか引っかからない。先手を打つことはばくちを打つのと同じ。世の中の変化を至近距離でとらえて対応していくしかないと思います

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例えば、健康のため、運動を今日やったからといって、すぐに効果を実感できるわけではありません。しかし、筋肉が鍛えられていけば、やがて大きな力が発揮されます。仕事も同じで、『仮説・検証』をしたからといって、すぐ効果が表れるわけでははありません。ただ、『仕事の筋肉』を鍛えていけば、あるとき、昨日はできなかったことが今日はできるようになる。目先の楽さをとるか、続けるか。最後に残るのは健康体です

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商品選択に疲れているお客様の選択の納得性を感じてもらう基本的な原則は、『二匹目のドジョウ狙い』の発想から抜け出し、予定調和を崩し、新しい価値を提供することです

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数値の変化にはある一定レベルに達すると、一気に急増カーブが立ち上がる「爆発点」がある。セブンイレブンも新しい地域に出店しはじめた頃は、一店舗あたりの平均日販の伸びは緩やかですが、その地域での店舗数が一定レベルまで増えると顧客認知度が高まり、日販カーブが急激に立ち上がる。これが爆発点

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ABC分析がいまでも使える商品もありますが、モノを簡単に買ってもらえない時代には、多くの場合、売れた量のデータだけでなく、数字の奥に顧客心理を読まなくてはなりません

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挑戦と無謀は違います。10メートルの高さからコンクリートの地面に飛び降りるのは、決して挑戦とはいえません。何かを思いつき、仮説を立てたら、実現可能性をシミュレーションしてみることです。100パーセント成功が保証されたビジネスなどありません。1つの目安として、自分の中で可能性が7割方出てきたら挑戦すべきです。そのシミュレーションの能力は、仮説と検証を繰り返す中で鍛えられていくはずです

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顧客がナナコを使うメリットは、小銭の出し入れが不要という利便性に加え、とくに女性客には利用額に応じて貯まるポイントサービスが好評です。ナナコの導入により、どうせ買うなら行きつけのセブンイレブンで買おうという、顧客のロイヤリティ(忠誠度)を一層高めてもらうことができるのです

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コンビニ業界について、マスコミは「国内総店舗数が5万店を突破し、飽和が懸念される」などと、店数を示して市場飽和説を唱えます。もし、どのチェーンの店舗も同質であれば、飽和するかもしれません。しかし、質が違えば弱いところは落ち、強いところは残り、飽和はあり得ない。重要なのは、コンビニの店数ではなく、どういうコンビニがあるかなのです

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人は挑戦しない限り、成功はあり得ない

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流れに乗って、変化を先取りしていくことが重要だ

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人間は一方で何かにしがみつきながら、もう一方で新しいことに挑戦することはできません。自分では一歩踏み出したつもりでも、思うように前に進まない人は、無意識のうちに何かにしがみついているのかもしれません

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質を追求し、新しいものに挑戦すれば、リスクもともないます。ただ、顧客ニーズに的確に応えられれば大きな成功を得られる。今の時代、挑戦せず、自ら変化しないほうがむしろリスクが高いと思うべきです

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日本では、来年4月に消費税率が8%へ引き上げが予定され、その影響で消費の落ち込みが予想されています。それをカバーするには消費税が上がった分、値段を安くする発想に傾きがちです。しかし、本当は逆で、財布のひもを緩めるには、より上質な商品を提供するという発想に切り替えるべきなのです

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顧客がどの商品から手に取ったか、「顧客の立場で」数字を見ることが大切です。売り手は「量を多く売りたい」と考えるため、どれが多く売れたか、売れた量に目が奪われがちです。確かに、量で見るのが一番楽です。しかし、売り手から買い手へ視点を変えると別の数字が見える。もの余りの買い手市場では、つねに顧客の立場で数字を見る視点を心がけなければなりません

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われわれの最大の競争相手は同業他社ではなく、めまぐるしく変わる顧客のニーズである

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みんながやるのを見てから始めるのでは遅すぎる。未来から現在を思い描くことで、顧客は次はどんな新しいものを求めるか、潜在的ニーズを察知し、いち早く応えていくことができるのです

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過去の経験から反対されることは、多分に未来の可能性を秘めているので、実現できたときには、ほかにない新しい価値を生み出せる。だから、成功も大きくなる

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顧客の動きを見続けることです。なぜ市場が変わってきているのか、それを顧客はどう受け止めているのかを考えていかなければならない。ところが、人間はたいてい過去の成功事例で問題を解決しようとします。この際、過去の経験は捨てないといけない

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市場の空白地帯を探り続ける。顧客から変わらぬ支持を得るには、その努力が不可欠なのです

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年間の出店計画は立てますが、以前、途中で不振店が多く出た年は計画をすべてストップし、店舗開発担当者を店舗に入れ、建て直しをさせました。そうして店舗の質を高める努力を積み重ねた結果、現在では新店の不振店割合は1~2%と驚異的な低水準になっています

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これまでリアルとネットは別々に動いていたが、今後はそれを融合させた「オムニチャネル」への対応が絶対条件だ。従来とは違うステージに入っていく

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社内的には、9月にグループ幹部を米国視察に行かせたことがひとつのきっかけになった。実際に米国の進んだ部分を見せた方がいい。たった1週間の訪問だったが、一斉に行かせたことで、ひとつのことを皆がディスカッションする環境が自然に生まれた。相当理解が深まったように思う。米国で同じものを見て、同じ釜の飯を食う。これまでグループでお互いの顔は知っていても、ひとつの仕事について議論することは少なかった。今回は強制ではなく、一緒に行って話し合うことができた

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株式投資をする人は、株価が上がっているときは、いつまでも上がっていくものだと思い込み、下がると始めはそんなに下がるはずがない、必ず戻ると考え、それが下がり続けると一転、もっと下がるだろうと弱気になります。これが株式投資家の典型的な心理です

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売れたから発注したのではない。売れると思うから発注するのだ

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何かと平均値が気になるのは、一番比べやすいからです。何かを説明するとき我々はよく「一口でいうと」という言い方をしたがり、相手も聞きたがります。本当は一口では説明しきれないのに、そうした言い方でわかったような気になる。平均値と比べたがるのも、これと同じようなものでしょう

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表の数字の裏を読むと、すべての条件が逆転する。必要なのは「本当にそうか」と疑う力です

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改善とは、現状を是とし過去の体験の延長線上で仕事の手直ししていこうとすること。改革とは、これまでの過去の体験や社内の慣習などは捨てて、全く白紙の状態から新しい仕事を生み出していくこと。現在、多くの日本企業に求められているのが改善ではなく改革である

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“昨日の顧客” と “明日の顧客” は同じではない。発注を行うとき大切なのは、“明日の顧客” が何を求めるかを考えることです

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例えば、小売業の場合、売り手はとかく商品の廃棄ロスを恐れがちです。その一方で、その商品が十分にあれば得られたはずの売り上げが得られなかったことで生じる機会ロスには、あまり目が向きません。人は、同じお金でも、損と得を同じ天秤にかけようとせず、得られるはずの利得より、損失のほうを大きく感じてしまう心理があるからです

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成功確率を高めるうえで重要なのは、妥協はしないという「緊張感」が組織の中で共有され、浸透していることです

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我々が目指したのは、「どこにもない商品をつくる」ということでした。そのために、「金の食パン」では、大量生産にもかかわらず、手でこねるという手間のかかる常識はずれの工程まで取り入れました

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私自身、自分にいい聞かせているのは、過去の経験抜きでものを考えろということ

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示されたデータがどこか自分の感覚と違っていたら、鵜呑みにせず、背景や中身を突き詰める習慣を身につけるべきです

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セブンイレブンのあらゆる活動は顧客のロイヤリティを高めるためにある。高い収益はその結果にすぎない

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セブンイレブンを作った時も、銀行を始めた時も、業界内やマスコミから総スカンを食った。うまくいくなんて誰も言わなかった。でも私はそれをやってきた。人間は自分の頭の外のことは「無理」と思いがちだ。だが重要なのは世の中の矛盾に気づき、その壁に向かって挑戦できるかだ。成功体験にすがらなければ、人口減も成長の糧になる。それ以外の細かなやり方については、次のリーダーが私と違う手法でも構わない

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世の中が変化しているとしたら、「なぜか」をとことん追及し、それを客観的に見る。経営者はこれが重要です。間違っても自分たちの過去の経験に照らし合わせた、自分の経験だけで判断してはいけません

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みんなが賛成することは、誰もが同じことを始めるため、過当競争に陥り、順に脱落する

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集中出店は、商品の質や鮮度を高められると同時に、顧客に対する心理的な影響も大きいといえます。地域でのセブンイレブンに対する認知度がある時点からブレークし、売上の力-ブが急速に上がるからです。実際、仙台エリアもセブンイレブンは最後発ながら、今は圧倒的なシェアを持っています

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店にきてくれない人の情報、つまり、店の中では見ることができない情報を集めることのほうが、ずっと重要なのです。私たちの店の外にある、見えていないお客様の情報をとり、それを店内に生かすこと、それが情報を生かすということなのです

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無理すると、本質が見えなくなる

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私自身、あらゆる仕事は仮説から始めます

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人は自分にとって不都合な結果が起きると、『○○のせいだ』と原因を外に転嫁して、自分が納得しやすい理由をつくろうとします。自分の仕事の仕方のどこに問題があるか、問い直そうとはしないのです

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顧客第一主義とか顧客志向を言い換えるとどうなるのか。何ごとも“顧客のために”と考えることと思いがちだが、そのときはたいてい、顧客とはこういうものだと決めつけをしている。本当に必要なのは、常に “顧客の立場で” 考えることです

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情報というのは必ず外部にあるものです。自分にとって役立つ情報は、自分から出かけていかなければ得られるものではありません

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石垣のように、基礎からきちっと積み上げているからこそ、上質さと手軽さを両立させた商品を投入し、新たな需要を掘り起こすことができるのです。セブンイレブンの平均日販の高さは、基礎からの積み上げと未来を起点にした発想の産物にほかならないということです

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その業界の経験年数が長いと、風土を変えるのは難しい。バレーボールの選手にサッカーや野球のような別の球技をやらせるようなものだからだ

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経験の多さがモノを言った時代には「思いつきで仕事をするな」と言われたが、今や、仮説に基づいた「思いつき」のほうがむしろ重要な時代になっていることを忘れるべきではない

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ネットとリアルが融合される世界では、これまで以上にリアルの「近くて便利」という価値が威力を発揮する。リアルの店舗の網の目を細かくしていく重要性は、これまでとは異なってきている。例えば、米国のセブンイレブンには米アマゾン・ドット・コムが、宅配ボックスの「アマゾンロッカー」を置かせてほしいと言ってきている。ネットで強力な力を持つアマゾンでさえ、最終的にはリアルの力を必要とする。彼らもそれがなくて困っているのだろう

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モノ余りの時代であっても、顧客は常に新しいものを求めます。例えば、ネクタイはなぜ売れるのでしょうか。日本のサラリーマンなら、タンスの中に何十本とネクタイを持っているでしょう。「首に巻く装飾布」というネクタイの本来の役割は昔から変わっていません。それでも、新しい柄が出たり、幅が変わったりすると、また買います。つまり、ネクタイの本質的な役割は「新しさ」にあり、顧客はそれを買おうとするのです

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ビジネスである以上、利益を出すための努力を最大限行ないます。そして、当初は利益が出なかったとしても、利益が出るまで全力で取り組みます

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おいしければおいしいほど、それと同じくらい飽きる。飽きられないものを作るのではなく、飽きられるくらいの味の商品を供給しなければならない

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もし、何も考えずに、昨日売れたぶんを補充し、数を合わせるだけの発注をしていたら、販売データを見ても、何の検証もできません。売上げの数字は、事前に仮説を立てることによって、初めて意味を持つ

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鍛冶屋さんなら年季が入った方がいいが、消費者のライフスタイルが変わってきている時代、小売商を取り巻く環境には、過去の商売の経験がマイナスに作用することがある

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「競争相手に負けない商品をつくる」は顧客にとって何の意味もない

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7月の冷夏が一転、8月には猛暑になり、店頭では冷やし中華が飛ぶように売れました。ただ、暑い日は冷やし中華が人気商品と思い込んだまま、多めの発注を続けた結果、逆に売上を落とした店もありました。顧客にとっては、いくら暑くても、冷やし中華が続けば飽きます。一方、同じ冷やしめんでも味付けや具材が異なる冷やしラーメンに品揃えを切り替えていった店は売上を落とさずに済みました。暑さが続けば続いたなりに、顧客ニーズの変化に対応しなくてはならない

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一歩踏み込んで挑戦していくとき、必要なのは目標です。とくに難しいのは数値目標です。その数値は自分たちにとってどんな意味を持つのか。意味の不明確な数値目標は、目標そのものが一人歩きを始める恐れがあるからです

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顧客の買い方にしろ、社員の働き方にしろ、人間は心理的な動機づけによって行動が変わる

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コンビニなどは1年で7割の商品が入れ替わります。販売の数字を追うときは、売れた量と時間(期間)の関係に着目しながら、仮説と検証を繰り返す。これが変化の激しい時代の販売データの活かし方です

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顧客に本当に満足してもらおうと思ったら、競争相手に勝つのでなく、既存の常識を打ち破らなければならない。なぜなら、真の競争相手は同業他社ではなく、絶えず変化する顧客ニーズだからです

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我々は結果が数字になって表れると、つい信用してしまう「数字信奉」が強くあります。しかし、変化の激しい時代には、十分気を付けないとみんな数字にごまかされてしまいます。数字のつじつまが合いすぎるのは逆におかしいと考え、突っ込むと問題点がポロっと出て来る。大切なのは、データを記録として見るのと、マーケティングに使うのとではまったく読み方が違うということです

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世の中の数字はただ連続的に動くのではなく、必ず不連続な爆発点を持っていると知っているからリスクが取れる。数字の動きをつかみ、数字の変化を仕掛けることができる者こそが、大きな成果を得られることを肝に銘じるべきでしょう

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賃上げも受け取る側の心理に立った施策をすべきです。重要なのは、賃金も経済だけでなく、心理で考えなければならないということです

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簡単には買ってもらえない買い手市場は、我々売り手にとってはアゲンストの風がひたすら吹いている状態です。しかし、アゲンスト(逆風)の風のときこそ実力が問われ、顧客が本当に価値を感じるものを提供すれば、買ってもらえます。しかし、これは裏を返せば、買い手にとっても同じで、景気後退に値上げラッシュとアゲンストの風が吹いているときこそ、何を買い、何を買わないか、買い方の真価が問われるのではないでしょうか

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この問題が重要だというときには、強烈にきちんと伝えないといけません。みんなの認識が必ずしも常に一致しているわけではないので、どれだけみんなの認識を一致させるかが重要なんです

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変化はチャンスになる。工夫次第で成長は可能だ

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ニーズに応えていけば飽和はあり得ない

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モノが余り、消費が飽和した時代には一店一店の質が問われます。それには個別に手を打っていかなければなりません。A店とB店とでは周囲の環境も、顧客の数も、競合状態も全部異なります。平均値と比べて高いから大丈夫だ、低いから上げなければならないといった発想ではいつまでたっても店は良くなりません。はじめに平均値ありきではなく、個別に質を高め、結果として全体の平均値が高まっていくという発想が大切なのです

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常に「顧客の立場で」考えることを徹底するため、「真の競争相手は同業他社ではなく、絶え間なく変化する顧客のニーズである」といういい方もよくします

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反感も抵抗もあって当然と思えば、それらを折り込んで前に進むことができるのです

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消費者は安い価格を求めているのではない、価格以上の価値を求めているのだ

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コンビニエンスストアで、人口が過疎な地域ながら一日の売上が50万円の店と、人口密度が高く競合もほとんどなく環境に恵まれながら一日の売上が50万円の店とでは、同じ50万円でもまったく意味が違います。平均値は全部足してならしたものです。そんな平均値と比べて、高いか低いかを考えても意味がありません

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過去のデータは百害あって一利なし

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まずは視点を変え、挑戦する価値があるかどうかを考える。そして自分の中で六~七割、実現できる可能性が出てきたら挑戦する

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スーパーも百貨店も、昔からのやり方に慣れ切っている。社風を変えようと口で言うのは簡単だが、無理しないと変えられない

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売り手から買い手へ視点を変えると、違ったデータが見える。マーケティングとは顧客の潜在的ニーズを察知して応えつづけることです

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なぜ、自分だけが売れないのか。そう思い悩んでいる人たちは、はたして日々、仮説を立て、挑戦しているでしょうか

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天気が悪い場合、セブンイレブンの店舗では、客足が落ちて廃棄ロスが出るのを恐れて、発注が消極的になりがちです。しかし、棚に並ぶ商品の量が少ないとアピールカが下がり、売れ行きが落ちるという悪循環に陥りがちです。同じロスでも、商品があれば売れたはずの「機会ロス」のほうが大きい

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自社と他社とを比較して、「自分たちの商品は90点、他社は80点程度だから自社のほうが勝っている」と思っても、それは売り手側の勝手な思い込みであって、顧客から見れば評価は大差なく、どちらも70点程度かもしれません

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顧客の求めるものは日々変化しますが、ものごとの本質は不変です

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「猛暑だから売れない、暖冬だから売れない」とは何ごとだ。それじゃ、自分の無能をさらしているようなもんじゃないか

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過去を全否定しろ。まずそこから始まる

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大切なのは、平均や前年との「相対的な比較」ではなく、あるべき姿の「絶対の追求」です。常に顧客のニーズに徹底して応えることで、収益を最大化していく。その結果として、全体の平均値や前年比が高まっていくという発想を持つべきです

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もし私が憧れの会社に入り、しがみつこうとどこかで思ったら、コンビニ事業など考えもしなかったでしょう

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売り手には不便なことが、実はお客様には便利なことなのだ

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お客様の立場で観れば、需要は必ず伸びる

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自分がいままで考えてきたこと、あるいは習慣化したことに対し、まったく逆の発想で考えてみる、あるいは人とは反対の意見を唱えてみると、そこから新しいアイディアが生まれてくることがあります

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現代の消費は経営学ではなく、心理学で考えなければならない

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自分の目を曇らせることなく、依存することなく、政治や不況のせいにせず取り組んで欲しい。そうすれば自分のするべきことは必ず見えてくるものです

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地味なことを、地道に、これでもか これでもかと、徹底して積み重ねていくことでしか、他店との差別化を図ることはできません

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顧客はつねに100点満点のレベルを求めます。売り手側がそれを上回る120点の商品を出せば十分満足してもらえます。しかし、顧客の欲望はつねに増幅するため、求める100点満点のレベルは、次は売り手にとって120点の水準に上がります。そこで、140点の商品が提供されて満足するようになるのです

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お客様を追い越してもいけない。お客様から遅れてもだめ。いつもお客様の変化、世の中の変化とともに、私たちは自分の仕事を変化させていくことが大切なのです

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本当は、リスクを小さくするためにこそ、積極的な商売を心がけなければならないのです。積極的な商売によって機会損失をなくしていけば、必ず売り上げを伸ばし、利益を上げることができるのです

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セブンイレブンの場合、総店舗数は約1万6000店近くあり、日々の生産量は膨大です。弁当やパン、総菜などのデイリー商品の生産を担うのは共同開発するベンダーと呼ばれるメーカーの工場です。その専用工場率は90%以上で、他チェーンとは圧倒的な開きがあります。この高い専用工場率が質の高さを支えているのです。そしてドミナント方式なら、出店エリア近くに専用工場をつくっても経営が成り立つのです

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売り手側が変わり続けることで、顧客には変わらず満足してもらえる

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同じ「気温20度」でも、真夏と真冬では感じ方がまったく違ってくるように、数字は見方次第でいくつもの読み方ができます。そこで仮説を立てることによって、数字の持つ意味が明確になり、それが次の仕事につながる

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妥協するのは簡単だが、妥協したときすべてが終わる

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人がお金を使うのは、それに見合う満足を得るためです。お金で満足を買う。そのとき、商品が媒介することもあれば、サービスが媒介する場合もあります。その満足のあり方こそがここに来て変わってきました。自分はどんなことに満足を感じるのかがハッキリしている人は、買い方の知恵を絞ることもできるのです

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人間は自分が思いつかないことには反対します。一方、私は人が思いつかないことには、それだけ価値があると考える。実行すれば、差別化が生まれ、結果として成功に至ります

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絶対妥協せず、とことん追求する。それを当たり前のこととしてやってきたのがセブンイレブンなのです

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大事なのは革新力だ。完全に自己否定しなくちゃならない。日本でセブンイレブンを作る時、当時はスーパーが伸びていたが、絶対にヨーカ堂のMD(マーチャンダイジング=商品政策)のマネをしてはいけないと思った。スーパーはこれから成熟期に入ると思っていたからだ。だからヨーカ堂の人間をセブンイレブンには持ってこず、素人集団でやってきた

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おいしいものほど、顧客は飽きる

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今考えてみて幸いだったのは、セブン-イレブン設立時に集まったのが素人同然の社員たちだったことでした。これが小売業の経験者だったら、日本でコンビニエンスストアのチェーンを立ち上げるなど無理だと考える。でも、社員たちは、私がこうやろうといったことに対して素直に応じてくれました

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基本の徹底以外に、仕事を成功させる方法はない

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今は『多様化の時代』と、誰もがしたり顔で話します。しかし、今の日本のどこが多様化なのでしょう。誰かが『多様化』という耳に心地よい言葉を使うので、みんな、多様化、多様化といっているのであって、私が商売を通じて見る日本人の姿は、明らかに『画一化の時代』です

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「未来の目標」に向け、今やるべきことを考える

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消費者はより新しいものを、より質の高いものを求め続ける。供給する側がひとたび妥協したらすぐ置いていかれます

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少子高齢化や人口減少の話題になると、明日にも日本の国が破綻するような論調が聞かれますが、私はそうは見ていません。仮に人口が今の半分になったとしても、半分になったりに新しいニーズが必ず生まれる。変化に対応さえできれば、日本の経済は持続していきます

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我々は売り手の発想で、どれが一番多く売れたかに関心が向きがちです。量で見るのが一番楽だからです。しかし、どんなに量が出た商品でも、それは昨日までの売れ筋であって、明日の売れ筋ではありません。POSデータを見るときは、売れた時間(期間)と残った在庫の関係から顧客心理を読まねばならない。そこまで踏み込んではじめて、生きた数字になる

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トップ以下、現場に至るまで、日々問題を明確にすることで、誰もが数字に関心を持ち、敏感に反応するようにする。私が指示を出さなくても、担当部門は対応に動くでしょう

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株式市場における真実は何なのか、私が株式投資を行って一番実感したのは、株価がずっと上がり続けることはなく、上昇が続いた後には必ず下降に入る。同様にずっと下がり続けることもなく、下降が続いた後は上昇に転じます

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心理で動く顧客に理屈で接してはならない

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全体の平均値や他店の数字ではなく、自分の店の絶対値はどこにあるのかをしっかりと見極めることです。どこの店がいいかという相対的な比較は顧客の側がすることであって、店側がすることではない。来店する顧客にどんな商品やサービスを提供すれば、より満足してもらえるのか、各個店が絶対に追求して壁を破ることが重要なのです

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人間は善意の生きものですから、自分を啓発する力を誰もが秘めています。それを引き出すきっかけや仕かけがその場にあるか。セブン―イレブンの場合、自分で責任を任され、成果を出していく経験が自己啓発力を引き出しているのです

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同業他社さんのやっていることに興味はないですね。社員たちにも以前、「他店見学をしてはならない」と禁じたこともあります。人間はよその店を見て、どこかいいところがあると、まねしたくなる心理が意図しなくても働いてしまう。ものまねではけっしてその上にいくことはできません。ただ、単に「ものまねはするな」といっても、実感としてなかなか伝わらない。そこで、「他店を見るな」という厳しいいい方をしてまで、自分たちで「顧客の立場で」考える視点を徹底させたのです

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避けなければならないのは、「目標○万店」のような目標を掲げたことで、意味合いが不明確なまま数字が一人歩きを始め、最後は数字のつじつま合わせに陥るパターンです。数値目標は達成できても店の質が低くなり、顧客の支持を失っていきます

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